(ep04) Book Review - Measure What Matters

ชื่อหนังสือ Measure What Matters

เขียนโดย John Doerr

ผมเองสนใจเรื่องของ OKRs หรือ Objectives and Key Results มาได้สักพักแล้ว ในช่วงแรก ก็จะหาข้อมูลมาศึกษาเอง ซึ่งก็มีไม่มากนัก แต่พอจะทราบว่าคนที่รู้เรื่องนี้ดีคือ John Doerr ซึ่งเป็นนักลงทุนที่เข้าไปลงทุนใน Google และนำไปใช้จน Google ประสบความสำเร็จจนถึงทุกวันนี้

John Doerr เอง ได้เดินสายพูดเรื่องของ OKRs ไว้หลายๆ ที่ มี Clip สัมภาษณ์และบรรยายอยู่บน YouTube แต่ก็ไม่มากนัก จนเมื่อเดือนเมษายนปีนี้ John Doerr ได้เขียนหนังสือออกมาเป็นของตัวเองเล่มหนึ่ง เพื่ออธิบายเรื่องของ OKRs รวมถึงประสบการณ์ในการนำไปใช้ทั้งที่ Google และที่ต่างๆ หนังสือเล่มนี้ชื่อว่า Measure What Matters

พอทราบว่าหนังสือเล่มนี้ออกวางจำหน่ายแล้ว ผมก็รีบสั่งซื้อมาทันที จนถึงวันนี้ก็อ่านไปหลายรอบแล้ว ยิ่งอ่านก็ยิ่งชอบ เลยถือโอกาสเอามาเล่าสู่กันฟังตรงนี้สักหน่อย

ในหนังสือ Measure What Matters เล่มนี้ แบ่งเนื้อหาหลักๆ ออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ที่สำคัญ ซึ่ง John Doerr ได้บอกไว้อย่างชัดเจนว่า องค์กรที่จะนำเรื่อง OKRs ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้จริงนั้น จะต้องทำทั้งสองส่วนนี้ไปด้วยกัน โดยในส่วนแรก จะอธิบายถึง OKRs ว่าคืออะไร มีความเป็นมาอย่างไร และแนวทางในการนำไปใช้งาน ส่วนที่สอง จะเป็นเรื่องของกระบวนการทบทวนและเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้น ซึ่งในหนังสือเรียกว่า CFR ที่มาจากคำว่า Conversation, Feedback และ Recognition รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เพื่อสนับสนุนการทำทั้ง OKRs และ CFR

ทั้ง 2 ส่วนนี้ John Doerr เรียกว่า Continuous Performance Management หรือการบริหารผลงานแบบต่อเนื่อง

หากจะปักหมุดจุดเริ่มต้นของการเดินทางของ OKRs จริงๆ คงต้องถือเอาวันที่ John Doerr ได้เข้าไปพูดคุยเรื่อง OKRs นี้ให้กับทาง Larry Page และ Sergey Brin สองผู้ก่อตั้งของ Google รวมถึงผู้บริหารรุ่นก่อตั้งของ Google บางคน ในโรงจอดรถที่เป็นสำนักงานแห่งแรกของ Google ในปี 1999

ตอนนั้น John Doerr ซึ่งเป็นนักลงทุน ได้ตัดสินใจเข้าไปลงทุนถือหุ้นใน Google สมัยนั้น ที่เพิ่งเริ่มก่อตั้ง ด้วยความเชื่อในความฝันและความมุ่งมั่นของสองผู้ก่อตั้ง แต่ก็พบว่า ทั้งสองคนมีความรู้ในเทคโนโลยี แต่ขาดความรู้ในการบริหารงาน และเครื่องมือหนึ่งที่ทาง John Doerr ได้แนะนำให้กับทั้งสองคน รวมถึงกลุ่มผู้บริหารในสมัยนั้น เพื่อใช้ในการบริหารองค์กรให้ประสบความสำเร็จ ก็คือ OKRs นั่นเอง

John Doerr เล่าให้ฟังว่าเขาเองไม่ได้เป็นคนคิด OKRs ขึ้นมาหรอกนะ แต่เขาเรียนรู้เรื่องนี้เมื่อตอนที่ทำงานเป็นวิศวกรอยู่ที่ Intel กับอดีตเจ้านายที่เป็นผู้ร่วมก่อตั้งด้วย นั่นก็คือ Andy Grove ที่ John ยกให้เป็นตัวพ่อของเรื่อง OKRs นี้เลย

Andy Grove ได้เขียนไว้ในหนังสือเรื่อง High Output Management ของตัวเองไว้ว่า ได้นำแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารเป้าหมาย หรือ Management by Objectives (MBOs) ของ Peter F Drucker มาปรับใช้ให้เหมาะกับ Intel และตั้งชื่อใหม่ว่า iMBOs หรือ Intel Management by Objectives นั่นเอง ซึ่งแนวทางที่ Grove สร้างขึ้นนี้ ก็คือ OKRs นั่นเอง

OKRs โดยความหมายรวมๆ ของ John Doerr บอกว่า เป็นระบบการตั้งเป้าหมายที่ง่ายที่สุด (Goal Setting) คำว่า Objectives ใน OKRs จะหมายถึงสิ่งที่องค์กรต้องการจะให้บรรลุ หรือประสบความสำเร็จ เปรียบได้กับเป็น What ขององค์กร ส่วนคำว่า Key Results จะหมายถึง จะวัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์นั้นๆ ได้อย่างไร หรือเรียกว่า เป็น How ของวัตถุประสงค์นั่นเอง

ในหนังสือได้อธิบายถึงองค์ประกอบสำคัญ หรือที่ในหนังสือใช้คำว่า Superpower ของการกำหนด OKRs ว่ามีทั้งหมด 4 เรื่องที่สำคัญ ได้แก่

(1) Focus and Commit to Priorities

หมายถึงการมุ่งเน้นทำในเรื่องที่สำคัญ โดยเริ่มต้นจากคำถามที่ว่า อะไรเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรในอีก 3 เดือน (หรือ 6 เดือนหรือ 12 เดือน) ข้างหน้า นั่นคือให้เน้นเฉพาะเรื่องที่สำคัญๆ เท่านั้น ไม่จำเป็นต้องทำเยอะ ในหนังสือแนะนำว่าการกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ควรจะมีแค่ 3–5 เรื่องเท่านั้น และในแต่ละวัตถุประสงค์ ก็ควรมีผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) แค่ 3–5 เรื่องเช่นกัน หรือจะน้อยกว่าก็ไม่เป็นไร ขอให้เป็นเรื่องที่สำคัญขององค์กรจริงๆ ทั้งนี้ ผลลัพธ์ที่สำคัญ ควรมีทั้งในเชิงปริมาณ และเชิงคุณภาพด้วย

(2) Align and Connect for Teamwork

เมื่อมีการกำหนด OKRs ในระดับองค์กรแล้ว จะต้องมีการถ่ายทอด OKRs นั้นลงไปในระดับต่างๆ ให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันด้วย ทั้งนี้การกำหนด OKRs ในระดับต่างๆ จะไม่ใช่การกำหนดโดยตรงจากผู้บริหาร หรือในลักษณะของ Top Down แต่จะเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานในระดับต่างๆ ได้มีส่วนร่วมในการนำเสนอสิ่งที่ควรจะทำให้เกิดขึ้น และช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ สอดคล้องกับ OKRs ขององค์กร

นอกจากนั้น ยังต้องมีการเปิดเผยให้ทุกคนสามารถเห็น OKRs ในทุกระดับทั่วทั้งองค์กรด้วย หมายความว่า พนักงานทุกคนสามารถมองเห็นหรือรับทราบ OKRs ของทุกคนและทุกหน่วยงานในองค์กร รวมถึงของ CEO และผู้บริหารท่านอื่นๆ ได้ด้วย การเปิดเผยจะช่วยให้เห็นถึงความสำคัญ และการเชื่อมโยง OKRs ของตนเองที่มีต่อความสำเร็จขององค์กร และยังเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้สามารถเข้าไปช่วยสนับสนุนการดำเนินงานของพนักงานคนอื่น หรือของหน่วยงานอื่น หลังจากที่ทราบว่าหน่วยงานไหนมี OKRs เรื่องอะไร และเรามีความสามารถที่จะไปช่วยได้ หรือหน่วยงานนั้นๆ ต้องการความช่วยเหลือ

(3) Track for Accountability

องค์กรจะต้องมีการระบบในการติดตามผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และไม่จำเป็นจะรอให้ถึงสิ้นปี สำหรับ OKRs จะมีการติดตามกันเป็นรายไตรมาส หรือทุกๆ 3 เดือนเลย เพราะมองว่าถ้าไปรอติดตามกันตอนสิ้นปี อาจจะช้าเกินไป สำหรับการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

ทั้งนี้ ในกระบวนการติดตาม จะประกอบด้วย 3 ส่วนที่สำคัญ ได้แก่ การให้คะแนน (Scoring) ความก้าวหน้าและความสำเร็จที่เกิดขึ้น โดยในระบบจะมองว่า ความสำเร็จในระดับที่พอใจ จะอยู่ที่ 0.7 จากคะแนนเต็ม 1.0 ที่บอกว่าแค่ 0.7 ก็พอใจ เพราะการตั้งเป้าหมายนั้น จะเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย ที่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการทำให้ประสบความสำเร็จ ดังนั้น ถ้าทำได้ 0.7 ก็เป็นที่พอใจแล้ว แต่ถ้าสามารถทำได้ถึง 1.0 ก็ยิ่งน่าพอใจอย่างมาก แต่ถ้าเป้าหมายส่วนใหญ่ได้ 1.0 ก็อาจจะสะท้อนได้ว่าตั้งเป้าหมายที่ต่ำเกินไป หรือไม่ท้าทายพอ

อีกส่วนหนึ่งของการติดตาม คือการประเมินตนเอง (Self assessment) เพื่อให้เจ้าของ OKRs ได้ทำการประเมินตนเองก่อนว่าผลการดำเนินงานของตัวเองเป็นอย่างไร ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดหรือมีความก้าวหน้าตามที่ต้องการหรือไม่ และให้วิเคราะห์ว่าเกิดอะไรขึ้น มีปัญหาหรืออุปสรรคที่จุดไหน มีจุดที่ทำได้ดีตรงไหนบ้าง และมีเรื่องอะไรที่จะต้องปรับปรุงให้ดีขึ้นในการทำงานต่อไป และส่วนที่สามของการติดตาม คือ Reflection จะเป็นการเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้น และการชวนคิดว่าต่อไปจะทำอย่างไรต่อ จะเปลี่ยนแปลงในจุดไหนบ้าง ซึ่งจะเป็นทั้งการมองย้อนกลับไปถึงสิ่งที่ผ่านมา และมองไปข้างหน้าในขณะเดียวกัน

(4) Stretch for Amazing

ในการตั้งเป้าหมาย จะต้องเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย และช่วยให้เกิดประโยชน์กับองค์กร อย่างมาก ช่วยยกระดับขีดความสามารถให้กับองค์กรได้อย่างก้าวกระโดด รวมถึงยังช่วยกระตุ้นให้เกิดการตื่นตัวและพัฒนาศักยภาพของคนในองค์กร ซึ่งในหนังสือจะพูดว่าเป้าหมายที่ท้าทาย จะต้องเป็นระดับ 10X เลย หรือโตขึ้น 10 เท่านั่นเอง ท้าทายดีไหมครับ เพราะมองว่าการเติบโตแค่ 10% เป็นเรื่องธรรมดา ที่บางทีแทบไม่ต้องทำอะไรมากเลย ก็บรรลุได้ และอาจจะไม่พอที่จะทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้

ทั้งนี้ในหนังสือได้มีการยกตัวอย่างของหลายๆ องค์กรที่ทาง John Doerr ได้ไปช่วยเหลือหรือให้คำแนะนำ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการทำเฉพาะเรื่องที่สำคัญของ Remind และ Nuna การเชื่อมโยงและถ่ายทอด OKRs ของ Intuit การนำ OKRs มาใช้ในการติดตามความสำเร็จของโครงการต่างๆ ของ Gates Foundation (มูลนิธิของบิล และเมรินดา เกตส์) หรือจะเป็นการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายของ Chrome และ YouTube

ในส่วนที่สอง ซึ่งโดยส่วนตัวผมถือว่าเป็นส่วนที่สำคัญอย่างมาก เพราะถ้าขาดส่วนนี้ไป OKRs ก็ไม่ต่างไปจากการบริหารผลงานเดิมๆ ที่เคยทำมา แค่ลดจำนวนตัวชี้วัดลง ติดตามมากขึ้น และตั้งเป้าหมายให้ท้าทายขึ้นเท่านั้น ซึ่งการทำเพียงเท่านี้ อาจจะทำให้ดีขึ้นได้บ้าง แต่ไม่เพียงพอสำหรับการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดกับองค์กรได้ ซึ่งในหนังสือระบุว่าส่วนที่สองนี้ถือเป็นการสร้างโลกใหม่ของการทำงานเลยทีเดียว

John Doerr บอกว่าจริงๆ แล้ว OKRs ถือเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่เรียกว่า Continuous Performance Management หรือ การบริหารผลงานแบบต่อเนื่อง ซึ่งจะประกอบด้วย 2 ส่วนได้แก่ OKRs ที่ได้กล่าวไปแล้วในส่วนที่หนึ่ง และ CFR ซึ่งอยู่ในส่วนที่สองของหนังสือเล่มนี้

CFR จะมาจากคำว่า Conversation, Feedback และ Recognition ซึ่งเป็นกระบวนการของการติดตามผลการดำเนินงาน ในแต่ละช่วงเวลา

Conversation จะเป็นการพูดคุย แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันระหว่างเจ้าของ OKRs กับผู้บังคับบัญชา ซึ่งจะเป็นการพูดคุยเพื่อติดตามความก้าวหน้า ประเมินความสำเร็จ และแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับสิ่งที่เกิดขึ้น นอกจากนั้น ยังเป็นการพูดคุยเพื่อพิจารณาถึงสิ่งที่จะต้องปรับปรุง หรือเปลี่ยนแปลง ทั้งใน OKRs ของพนักงาน และการพัฒนาศักยภาพของพนักงานด้วยว่า ควรได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในเรื่องอะไรบ้าง รวมไปถึงเส้นทางความก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่ทำอยู่ด้วย

การพูดคุยกัน จะไม่ใช่การมาตัดสิน หรือกล่าวโทษกัน แต่จะเป็นการสนทนาอย่างสร้างสรรค์ที่มองไปข้างหน้า แทนที่จะมานั่งย้อนอดีตกัน โดยมองจากผลที่เกิดขึ้น จากสถานการณ์ในปัจจุบัน และแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นมากกว่า ซึ่งในบทบาทของหัวหน้า ทักษะหนึ่งที่สำคัญที่ควรได้รับการฝึกฝนเพื่อให้สามารถสร้างพื้นที่การสนทนาที่ดี และเป็นประโยชน์ได้นั้น ก็คือทักษะด้านการโค้ช ที่มุ่งเน้นการตั้งคำถาม เพื่อให้พนักงานได้ค้นหาคำตอบด้วยตัวเอง แทนที่หัวหน้าจะไปสรุปเอาเองว่าเป็นเพราะเหตุอะไร ทำไมถึงได้ หรือไม่ได้ รวมไปถึงการสั่งการลงไปว่าจะต้องทำอย่างโน้น อย่างนี้เหมือนที่เคยเป็นมา

Feedback จะเป็นการให้ข้อมูลสารสนเทศ ความคิดเห็น รวมถึงข้อเสนอแนะต่างๆ จากเพื่อนร่วมงานผ่านระบบที่ออกแบบไว้ และจะมีการมอบหมายอย่างชัดเจนว่าจะให้ใครเป็นผู้ให้ข้อมูลกับใครบ้าง อย่างที่บอกไว้ในตอนต้น ระบบ OKRs เป็นระบบที่มีความโปร่งใสที่ทุกคนในองค์กรสามารถรับรู้ OKRs ของทุกคน และสามารถมองเห็นความก้าวหน้า ความสำเร็จ ความล้มเหลวของแต่ละ OKRs ได้ตลอดเวลา ระบบก็จะเปิดโอกาสให้พนักงานคนอื่นๆ ที่อาจจะมีข้อมูล หรือความรู้ในเรื่องต่างๆ ได้มาให้ความช่วยเหลือ หรือให้คำแนะนำดีๆ กับเจ้าของ OKRs ที่อาจจะมีปัญหา หรือต้องการความช่วยเหลือ หรืออาจจะมองข้ามประเด็นใดที่สำคัญไปก็ได้

การจะสร้างให้เกิดพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้แบบสร้างสรรค์นี้ได้ จำเป็นที่องค์กรจะต้องสร้างให้เกิดบรรยากาศที่สนับสนุนด้วย ไม่ว่าจะเป็นความไว้วางใจกันและกัน การเปิดใจกว้างในการยอมรับความคิดเห็นที่อาจแตกต่าง ความเมตตาที่อยากจะช่วยเหลือมากกว่าอยากจะเอาชนะ การมองความผิดพลาดเป็นบทเรียนและการเรียนรู้มากกว่าเป็นความอับอายหรือความผิดที่จะต้องปกปิดซ่อนเร้น การสร้างพื้นที่ปลอดภัยที่จะไม่มีการกล่าวร้าย ทำให้รู้สึกไม่ดี หรือถูกมองในด้านลบ

Recognition หรือการยกย่องชมเชย การชื่นชม เป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการนี้ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมของความรู้สึกขอบคุณ (Gratitude) ให้เกิดขึ้นระหว่างพนักงานด้วยกัน หรือที่เรียกว่า Peer-to-Peer recognition รวมถึงการกำหนดหลักเกณฑ์ในการยกย่อง เชิดชู หรือให้รางวัลกับความสำเร็จไว้อย่างชัดเจนและเปิดเผย การเผยแพร่เรื่องราวความสำเร็จที่เกิดขึ้น การชื่มชมในความสำเร็จเล็กๆน้อยๆ แต่บ่อยครั้ง สิ่งต่างๆ เหล่านี้ จะช่วยสร้างความผูกพันให้เกิดกับพนักงาน รวมถึงทำให้ผลการดำเนินงานดีขึ้นด้วย

การทำงานของทั้งสองส่วน (OKRs และ CFR) เป็นการผสมผสานอย่างลงตัวของเหรียญสองด้านของการพัฒนาองค์กร นั่นคือการพัฒนาด้าน กระบวนการ (Process) และด้านคน (People) หรืออธิบายอีกแบบหนึ่ง คือการสอดประสานอย่างลงตัวของการบริหารด้าน Hard และ Soft ในองค์กรให้เกิดการประสานพลังได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Synergy) โดยมีเทคโนโลยี (Technology) เข้ามาช่วยสนับสนุนการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

อีกส่วนหนึ่งที่สำคัญที่จะช่วยทำให้ทั้ง OKRs และ CFR เกิดประโยชน์ได้จริง นั่นก็คือ การสร้างวัฒนธรรม (Culture) ที่สนับสนุนต่อทั้ง OKRs และ CFR ที่องค์กรจะต้องส่งเสริมให้เกิดขึ้นด้วย ซึ่งในหนังสือเล่มนี้ ได้ยกตัวอย่างการสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมของ Google ที่ได้จาก โครงการ Aristotle ที่มาจากการสำรวจทีมงานต่างๆ ใน Google กว่า 180 ทีม เพื่อค้นหาปัจจัยในการสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม (Teamwork culture) ว่าประกอบด้วยปัจจัยอะไรบ้าง ซึ่งผลการสำรวจพบว่ามีทั้งหมด 5 ประเด็นสำคัญ ประกอบด้วย

1. Structure and clarity เป็นความชัดเจนของทิศทางและเป้าหมายองค์กร รวมถึงบทบาทหน้าที่ในการทำงานของแต่ละคน

2. Psychological safety หรือความปลอดภัยทางจิตวิทยา เป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ทำให้คนในองค์กรมีความรู้สึกปลอดภัยจากความเสี่ยงของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล นั่นคือสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระ ไม่ต้องกังวลต่อการถูกวิจารณ์ในทางลบ หรือทำให้รู้สึกไม่ปลอดภัย

3. Meaning of work เป็นการที่พนักงานมีการรับรู้และเข้าใจถึงบทบาทและความสำคัญของตัวเองที่มีต่อทีม ต่อหน่วยงาน และต่อองค์กร

4. Dependability เป็นความเชื่อมั่น และวางใจได้ว่าคนในทีมจะสามารถทำงานให้มีคุณภาพภายในเวลาที่กำหนดได้

5. Impact of work เป็นความตระหนักถึงคุณค่า และผลกระทบของการทำงานของทีมที่มีต่อเป้าหมายหรือความสำเร็จขององค์กร รวมถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น

กล่าวโดยสรุป ถ้าองค์กรไหน หรือใครที่สนใจเรื่องราวของ OKRs ซึ่ง Google บอกเสมอว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ประสบความสำเร็จมาจนถึงทุกวันนี้ แนะนำให้อ่านเล่มนี้เลยครับ และอ่านหลายๆ รอบเลย เพราะหนังสือเล่มนี้ไม่ได้อธิบายแค่วิธีการว่าต้องทำอย่างไร ไม่ใช่เพียงแค่รูปแบบที่ต้องเปลี่ยนไปเท่านั้น แต่ยังได้ถ่ายทอดถึงหัวใจที่สำคัญของระบบด้วย

ไม่ว่าจะเป็นการขับเคลื่อนที่ต้องสอดประสานกันในทุกๆ ส่วน การผลักดันให้คนในองค์กรได้นำศักยภาพสูงสุดของตัวเองมาใช้ให้เกิดประโยชน์ การใส่ใจในคุณค่าของคนในองค์กร การทำให้เป็นองค์กรที่มีชีวิตชีวา พนักงานมีมุมมองและทัศนคติที่ดีในการอยู่ร่วมกัน สิ่งต่างๆ เหล่านี้ จะช่วยทำให้การบริหารผลงานโดยใช้ OKRs เกิดประโยชน์ขึ้นได้จริง สามารถสร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้นกับองค์กรได้อย่างก้าวกระโดด และอย่างยั่งยืน