สรุปสาระสำคัญ (เพิ่มเติม) จากหนังสือ Radical Focus ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2

อัปเดตเมื่อ 19 พ.ค. 2564


หนังสือ Radical Focus (หรือฉบับภาษาไทยชื่อ อยากสำเร็จต้องโฟกัสด้วยแนวคิด OKR แปลโดย ศ.ดร. นพดล ร่มโพธิ์ และ ดร.บรรจงจิต ร่มโพธิ์) ที่เขียนโดย Cristina Wodtke ซึ่งเป็นที่ปรึกษาด้าน OKRs ถือเป็นหนังสือเล่มหนึ่งที่น่าสนใจสำหรับคนที่ต้องการเรียนรู้เกี่ยวกับ OKRs


หนังสือเล่มนี้เขียนออกมาครั้งแรกเมื่อปี 2016 หลังจากผ่านเวลามา 5 ปี ได้มีการพิมพ์ครั้งที่สองออกมา ความน่าสนใจของฉบับพิมพ์ครั้งนี้ 2 นี้คือ นอกจากจะยังคงเรื่องราวของ Hanna และ Jack ที่เป็นผู้ประกอบการ Startup ในธุรกิจตัวแทนจำหน่ายชาสำหรับดื่มในชื่อ TeaBee ถึงประสบการณ์ในการนำ OKRs มาใช้แล้ว ในเล่มนี้ ยังได้มีการเพิ่มเนื้อหาใหม่ๆ ที่มาจากงานเขียนของ Cristina เองในช่วงหลัง และจากประสบการณ์ที่ให้คำปรึกษา OKRs กับองค์กรต่างๆ ในช่วง 5 ที่ผ่านมา ซึ่งในบทความนี้จะสรุปเนื้อหาที่น่าสนใจเกี่ยวกับแนวคิดหลักของ OKRs ที่เขียนไว้ในหนังสือฉบับพิมพ์ครั้งที่สองนี้


อย่างที่หลายท่านพอจะทราบอยู่แล้วว่า OKRs มาจากคำว่า Objectives and Key Results ในหนังสือเล่มนี้ จะระบุไว้อย่างชัดเจนเลยว่า Objectives หรือวัตถุประสงค์ จะเป็นการกำหนดในเชิงคุณภาพ (Qualitative) และจะกำหนดเป็นเป้าหมายในช่วงสามเดือน ส่วน Key Results หรือผลลัพธ์ที่สำคัญ จะเป็นการกำหนดในเชิงปริมาณ (Quantitative) ที่จะบอกถึงความสำเร็จของ Objective เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาตามที่กำหนดไว้


โดยระบุว่าลักษณะของ Objective ที่ดีจะต้อง 1) กำหนดในเชิงคุณภาพ และสร้างงแรงบันดาลใจ 2) มีกรอบเวลาที่ชัดเจน และ 3) สามารถนำไปดำเนินการได้โดยแต่ละทีมอย่างเป็นอิสระ ส่วน Key Results จะใช้ภาษาที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ และต้องวัดได้ด้วย โดย KR จะเป็นการตอบคำถามที่ว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราสามารถบรรลุ Objective อย่างที่เราต้องการแล้ว


ตัวอย่างเช่น ถ้าเรากำหนด Objective ว่า “นำเสนอผลิตภัณฑ์ระดับ MVP (Minimum Viable Product) ที่สุดยอด” จากนั้นเราจะกำหนด Key Results ขึ้นมา 3 ข้อ ประกอบด้วย

1) ลูกค้า 40% กลับมาซื้อซ้ำภายในสัปดาห์

2) คะแนนการแนะนำอยู่ที่ระดับ 8

3) อัตราการเปิด Email ข่าวสาร อยู่ที่ 15%


ในการกำหนด KR จะเป็นการเปลี่ยนจาก Objective ออกมาเป็นการวัดในเชิงตัวเลขที่ชัดเจน เช่น จาก Objective ที่กำหนดว่า “ลูกค้ารักเรามากเหมือนกับเป็นทีมขายของเราเลย” เราก็จะเปลี่ยนจากคำว่า “รัก” มาเป็นสิ่งที่วัดได้ เช่น ระดับของ NPS และคำว่า “ขาย” มาเป็น จำนวนของการแนะนำ (Referral) ที่สามารถวัดได้ ดังนั้นเราจะได้ KR คือ ระดับ NPs > 7 และ อัตราการแนะนำบอกต่อเพิ่มขึ้น 25%


บ่อยครั้งที่การกำหนด OKRs ทีมงานหรือผู้บริหารมักจะมี Key Results ขึ้นมาก่อน นั่นคือ มีตัวเลขที่อยากได้ในด้านต่างๆ โดยที่ไม่เคยตั้งคำถามเลยว่าทำไมต้องทำเรื่องนั้น และตัวเลขนั้นมีความหมายอย่างไรกับองค์กร เช่น บางครั้งผู้บริหารจะกำหนดก่อนเลยว่าต้องการมียอดขายเพิ่มขึ้นเป็น 5 ล้านเหรียญต่อเดือน คำถามคือทำไมต้องตัวเลขนี้ ตัวเลขนี้มีความหมายอย่างไรกับองค์กร มันช่วยให้บริษัทเราขึ้นเป็น series B ได้หรือเปล่า หรือหมายถึงคนที่เข้ามาเยี่ยมชมกลายเป็นลูกค้าเรามากขึ้นหรือเปล่า ดังนั้น ตัวเลขที่จะกำหนดขึ้นมาจะต้องมีเรื่องราวมารองรับ และเรื่องราวนั้นก็คือ Objective ซึ่งถ้าเราเริ่มต้นด้วยเรื่องราวที่เราอยากให้เกิดขึ้น ก็คือการกำหนดออกมาเป็น Objective ก่อน จากนั้นจึงมาพิจารณาว่าจะแสดงผลออกมาด้วยตัววัดใด ซึ่งก็คือ Key Results นั่นเอง


ทั้งนี้ กระบวนการในการกำหนด OKRs จะเริ่มต้นจากการตรวจสอบพันธกิจ (Mission) ขององค์กร ซึ่งจะต้องสั้น กระชับ และชัดเจนที่คนในองค์กรสามารถจำได้ และยังต้องสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนทำงานด้วย Mission จะเป็นสิ่งที่อยู่ในใจตลอดเวลา และจาก Mission จะนำมาสู่การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) ที่จะใช้ โดย OKRs จะถูกกำหนดขึ้นเมื่อเรามีกลยุทธ์แล้ว



ในมุมมองของ Cristina สิ่งที่ทำให้ OKRs ประสบความสำเร็จได้ ไม่ใช่แค่การมี Objective ที่เป็นแรงบันดาลใจ หรือ การกำหนด Key Results ที่วัดผลได้ในรูปของ Outcome เท่านั้น แต่เป็นเรื่องของ การ Check-In อย่างเป็นประจำ ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้ OKRs มีความแตกต่างเมื่อเทียบกับการกำหนดเป้าหมายด้วยแนวทางอื่นๆ


การ Check-In จะเกิดขึ้นในทุกๆ วันจันทร์ โดยเป็นการประชุมทีมเพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าของ OKRs และยืนยันสิ่งที่จะต้องทำ เพื่อให้สามารถบรรลุ OKRs ที่ตั้งไว้ โดยการใช้ตารางสี่ช่อง ที่ประกอบด้วย 1) สิ่งที่ตั้งใจจะทำในสัปดาห์นี้ 2) การคาดการณ์ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้น หรือโครงการขนาดใหญ่ที่จะเกิดขึ้นในเดือนนี้ 3) ระดับความมั่นใจว่าจะทำ OKRs ได้สำเร็จ และ 4) ดัชนีวัดสุขภาพ หรือ Health Metric ที่เกี่ยวข้อง


นอกจากนั้น ในหนังสือเล่มนี้ ทาง Cristina ยังได้แนะนำให้การกำหนด OKRs ในทีมต่างๆ ควรจะเปลี่ยนจากการถ่ายทอดจากบนลงล่าง หรือ Waterfall มาเป็นการนำเสนอ OKRs จากแต่ละทีม ให้สอดคล้องกับทิศทางขององค์กร หรือ Bottom Up โดยเฉพาะในองค์กรที่มีระดับชั้นของการบริหารที่ไม่มาก และไม่จำเป็นที่ทุกหน่วยงานจะต้องกำหนด OKRs เพื่อตอบโจทย์ขององค์กร แต่บางหน่วยงานอาจจะกำหนด OKRs ขึ้นมา เพื่อสนับสนุนการทำงานของหน่วยงานอื่นๆ ก็ได้


สิ่งที่ Cristina เน้นอย่างชัดเจนคือ OKRs ไม่ใช่เรื่องของ การสั่งการและควบคุม (Command and Control) อย่าใช้ OKRs เพื่อควบคุมการทำงานของพนักงาน แต่เราจะใช้ OKRs เพื่อให้พนักงานได้มองเห็นถึงทิศทางที่องค์กรต้องการจะไป และไว้วางใจพนักงานที่จะทำงานให้ถึงเป้าหมายนั้นๆ


การนำ OKRs มาใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ มีการนำเสนอแนวทางว่าควรนำ OKRs มาใช้กับผลิตภัณฑ์ไหนในองค์กร ก็ขึ้นอยู่กับสภาวะของผลิตภัณฑ์ว่าเป็นอย่างไร โดยมีการนำแนวคิด Product Portfolio ของ Boston Consulting Group มาใช้


กรณีที่ผลิตภัณฑ์อยู่ในพื้นที่ของ Question Mark ควรใช้กลยุทธ์ของการ Explore ดังนั้น OKRs ที่นำมาใช้ ควรเป็นลักษณะของ Exploratory และ Hypothesis OKRs ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ Star ที่จะต้องมีการขยาย (Expand) ให้เติบโตขึ้น ควรจะมีการนำ OKRs มาใช้อย่างเต็มที่ ส่วนผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในพื้นที่ Cash Cow และ Dog ไม่จำเป็นที่จะต้องนำ OKRs มาใช้


ในมุมมองของ Cristina มองว่าไม่จำเป็นที่ทุกหน่วยงาน หรือทุกทีมจะต้องมี OKRs เพราะบางหน่วยงานเช่น หน่วยงานสนับสนุนอาจจะไม่ได้มีบทบาทต่อเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน เช่น หน่วยงานด้านกฏหมาย หรือด้านการเงิน เพราะงานส่วนใหญ่จะเป็นการทำตามระเบียบ ตามกฎ ตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ดังนั้น จะไม่จำเป็นที่จะต้องกำหนด OKRs แต่จะใช้ Health Metric ในการรักษาคุณภาพของการทำงานแทน


รวมไปถึงการมองว่า ปัจจุบันอาจจะไม่จำเป็นที่จะต้องมีการกำหนด OKRs ในระดับบุคคลหรือ Individual OKRs แล้ว เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งมีตัวอย่างในหลายๆ องค์กรที่เดิมมีการกำหนดถึงระดับบุคคล เริ่มยกเลิก และกำหนดให้มีแค่ OKRs ระดับองค์กร และ OKRs ระดับทีมเท่านั้น


จากประสบการณ์ของ Cristina ที่ให้คำปรึกษา OKRs กับองค์กรต่างๆ มาหลายปี ได้มีการแบ่งประเภทของ OKRs ออกเป็น 3 ประเภท ประกอบด้วย Exploratory OKRs Hypothesis OKRs และ Milestone OKRs


1) Exploratory OKRs


OKRs ประเภทนี้ จะเป็นการกำหนด OKRs ที่เป็นการสำรวจในสิ่งที่ยังไม่รู้ และอยากจะทดลองลงมือทำเพื่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ ส่วนใหญ่จะเหมาะกับองค์กรที่เพิ่งเริ่มทำธุรกิจ หรือหน่วยงานด้านวัตกรรมที่ต้องคิดค้นสิ่งใหม่ๆ หรือการนำมาใช้กับตัวเองเพื่อให้เกิดเรื่องราวใหม่ๆ ขึ้น เช่น หากกำหนด O ที่ต้องการให้ชีวิตมีสุขภาพดี และมีความสุข KR อาจจะเป็นการทดลองทำในสิ่งต่างๆ ที่จะเป็นการค้นหาว่าอะไรที่จะทำให้ชีวิตเรามีสุขภาพที่ดี และมีความสุข


OKRs ประเภทนี้จะเหมาะสำหรับผู้ประกอบการ โดยมีเปรียบ OKRs เหมือนกับดาวเหนือ (North Star) ที่คอยบอกถึงสิ่งที่จะต้องทำ และจะต้องมีการติดตามวัดผลอย่างต่อเนื่อง อย่างในเรื่องราวของร้านจัดจำหน่ายชา TeaBee ที่มีการกำหนด OKRs ประเภท Exploratory ไว้ว่า


Objective

ค้นหาแนวทางในการสร้างความสัมพันธ์โดยตรงกับผู้ดื่มชา


Key Results

KR1 สร้างการรับรู้แบรนด์ของ TeaBee ในระดับ 7 เต็ม 10

KR2 มีคำสั่งซื้อล่วงหน้าเป็นจำนวน 5,000 USD

KR3 อัตราการเปิด Email อยู่ที่ 12%


จากนั้น ทีมงานก็จะระดมสมอง โดยอาจจะมีการทดลองทำสิ่งเล็กๆ เพื่อเป็นการทดสอบว่าวิธีไหนจะเหมาะ และทำให้บรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ แนวทางของ OKRs ประเภทนี้ จะเหมาะมากในช่วงเริ่มต้น หรือการริเริ่มเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมภายในองค์กร


2) Hypothesis OKRs


ในขณะที่ OKRs แบบ Exploratory จะใช้ในการค้นหาแนวทางใหม่ๆ สำหรับการเข้าสู่ตลาด ซึ่งจะนำไปสู่สมมติฐานที่แข็งแรงในการนำไปปฏิบัติ เพื่อให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ OKRs ประเภท Hypothesis จะกำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการรวบรวมข้อมูลที่ต้องการ เพื่อพิสูจน์ว่าเรามาถูกทางหรือไม่ หรือต้องเปลี่ยนไปทางอื่นแทน ซึ่ง OKRs แบบ Hypothesis จะกำหนด Objective ในลักษณะของสมมติฐานที่เกี่ยวกับความสำเร็จ ในขณะที่ Key Results จะเป็นตัววัดที่แสดงให้เห็นว่าสิ่งนั้นเป็นจริงได้


ในเรื่องราวของ Teabea ทีมนวัตกรรมได้มีการทดลองในหลากหลายวิธี ซึ่งพบว่าการใช้บริการจากการสมัครสมาชิก ยังได้ค่อยได้รับความสนใจเท่าใดนัก ในขณะที่จำนวนของคนที่มาใช้บริการที่ร้านน้ำชา (Teahouse) กลับดีขึ้นอย่างน่าประหลาดใจ ดังนั้น ผู้บริหารและทีมนวัตกรรม จึงได้ระดมความคิดเห็น และกำหนดออกมาเป็น OKRs เพื่อให้มั่นใจถึงสัญญาณที่ชัดเจนขึ้น ก่อนที่จะเดินหน้าต่อในแนวทางนี้ โดยตัวอย่าง OKRS ประเภท Hypothesis ของร้าน TeaBee


Objective

สร้างประสบการณ์ร้านชาอิสระที่น่าสนใจ

Key Results

KR1 ให้บริการเต็มประสิทธิภาพ 100% ในช่วงเวลาเร่งด่วน

KR2 มียอดขายจากการซื้อกลับบ้าน ที่ 40,000 USD

KR3 ได้คะแนนรีวิวจาก Yelp ที่ระดับ 4


3) Milestone OKRs


เมื่อมีการริเริ่มดำเนินการในเรื่องใหญ่ๆ จำเป็นที่จะต้องมีการกำหนด OKRs แบบ Milestone เพื่อให้ทราบว่าสิ่งที่เราพยายามทำ กำลังมุ่งไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ โดยวิธีนี้จะช่วยลดความเสี่ยงสำหรับโครงการที่ใช้เวลาหลายไตรมาส รวมถึงสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้ หากบางอย่างไม่ได้ผล


บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการเคลื่อนไหวช้า มักจะมีปัญหากับการกำหนด OKR รายไตรมาส ดังนั้นจึงได้มีการออกแบบ Milestone OKRs ขึ้นมา ในกรณีของร้าน TeaBee ก็มีการกำหนด OKRs ในรูปแบบของ Milestone ไว้ โดยมีการกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ประจำปีไว้คือ ลูกค้าของ TeaBee จะต้องมีประสบการณ์ระดับ Wow กับการดื่มชาในร้าน จากนั้นจึงนำมากำหนดเป็น Objective รายไตรมาส โดยในไตรมาสที่ 1 กำหนดไว้คือ


Objective (O/Q1)

การวิจัยที่แสดงให้เห็นถึงสถานะทางการตลาดที่แข็งแกร่ง

Key Results (KR/Q1)

KR1 ขนาดตลาด 20 ล้าน / ปี

KR2 3% ของลูกค้าที่เป็นร้านอาหารของเรา สนใจสั่งซื้อบัตรของขวัญลดราคาล่วงหน้าเมื่อเราเปิดให้บริการ

KR3 สามารถทำกำไรได้อย่างน้อย 2%


จากนั้นกำหนด Objective ของไตรมาสที่เหลือ ได้ดังนี้

Objective Q2 ร้านนำร่องในรูปแบบ "ป๊อปอัป" เป็นที่ชื่นชอบของลูกค้า (Objective นี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้หากพบว่า Objective ของ Q1 ยังไม่ประสบความสำเร็จ)

Objective Q3 ร้านค้าถูกสร้างขึ้นมา และพร้อมสำหรับการเปิดให้บริการ

Objective Q4 ร้านค้าสาขาแรกสามารถเปิดให้บริการได้


ทั้งหมดเป็นสรุปสาระสำคัญๆของเนื้อหาที่เพิ่มเข้ามาในหนังสือ Radical Focus ซึ่งมีหลายๆ ประเด็นที่น่าสนใจ และสามารถนำไปปรับใช้ในการกำหนด OKRs ขององค์กรต่างๆ ได้



ดู 69 ครั้ง0 ความคิดเห็น