วัฒนธรรมกล้าล้มเหลว

อัปเดตเมื่อ 22 พ.ค. 2564


การที่จะกระตุ้นให้คนในองค์กร มีความกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และทำงานในสภาวะลื่นไหลได้ ต้องทำให้คนในองค์กรมีความรู้สึกไม่กลัวกับความล้มเหลวที่จะเกิดขึ้นด้วย นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงไม่ควรนำ OKRs มาผูกไว้กับการพิจารณาค่าตอบแทนตอนปลายปีทั้งหมด เพราะคนจะกลัวไม่สำเร็จ และถ้าไม่สำเร็จ ปลายปีอาจจะไม่ได้โบนัส หรือไม่ได้ขึ้นเงินเดือน ดังนั้น จึงไม่อยากที่จะตั้งเป้าหมายในงานให้ยาก หรือต้องท้าทายแต่อย่างใด


อีกส่วนหนึ่ง ที่จะช่วยให้คนในองค์กรเกิดความกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายได้ นั่นคือ การทำให้คนในองค์กรได้มองเห็นว่าความล้มเหลวนั้นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ ไม่มีใครที่สมบูรณ์แบบไปทุกอย่าง ต่อให้เป็นผู้นำขององค์กรก็สามารถผิดพลาดได้เช่นกัน และก็เป็นเรื่องที่น่าชื่นชมด้วย หากคนๆ นั้นสามารถเรียนรู้จากความล้มเหลวที่เกิดขึ้นได้ด้วย


แอสโตร เทลเลอร์ (Astro Teller) ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท X (อดีตชื่อ Google X เป็นบริษัทของกูเกิลที่ตั้งขึ้นมา เพื่อเป็นศูนย์กลางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ของกูเกิล) บอกว่า ความสำเร็จของ X เกิดจากการที่เขากระตุ้นให้ทีมงานของเขากล้าที่จะล้มเหลว (Fail Fast) ไม่กล้วว่าทำลงไปแล้วจะเกิดความล้มเหลวขึ้น เพราะถ้าหากเกิดความกลัวที่จะล้มเหลวขึ้น คนของเขาก็จะไม่กล้าทำอะไรที่ยาก หรือแตกต่าง หรือแปลกใหม่ได้เลย และถ้าจะล้มเหลว ก็ให้รู้ตัวและตัดสินใจที่จะยอมรับและยกเลิกการทำงานที่ล้มเหลวนั้นอย่างรวดเร็ว


ซึ่งเรื่องนี้พูดง่าย แต่ทำยาก


ที่ผ่านมา X มีการยกเลิกโครงการไปแล้วเป็นจำนวนมาก และหากเป็นทีมงานของโครงการนั้นๆ ที่เป็นคนเสนอและตัดสินใจยกเลิกโครงการด้วยตัวเองแล้ว พนักงานในทีมนั้น จะได้รางวัลจากการตัดสินใจยกเลิกโครงการด้วย ตั้งแต่การชื่นชมจากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างานเข้ามาสวมกอด และแสดงความยินดีด้วย ได้เลื่อนตำแหน่ง ได้โบนัส ได้ผลประโยชน์ในรูปแบบต่างๆ จากการยกเลิกโครงการเอง

ตรงนี้เป็นจุดที่น่าสนใจ เพราะหากพนักงานมองเห็นว่าโครงการที่ตัวเองรับผิดชอบ ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์แล้ว หรือจะทำให้เกิดปัญหากับองค์กรได้ หากเดินหน้าต่อไป แต่ถ้าพนักงานคนนั้นมีความกลัวที่จะถูกลงโทษ หรือการบอกไปว่า โครงการนี้ล้มเหลว ควรยกเลิก ก็จะรู้สึกเสียหน้า หรืออับอาย และกังวลว่าจะมีผลต่อการประเมินผลงานตอนปลายปี หรือกลัวที่จะโดนไล่ออก ก็อาจเลือกที่จะไม่บอกใคร ฝืนทนทำโครงการนั้นต่อไป จนก่อให้เกิดความเสียหายกับองค์กรเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งเสียเงิน เสียเวลา และเสียชื่อเสียงได้


แต่ถ้าพนักงานมองเห็นความผิดพลาด หรือโอกาสที่จะไม่สำเร็จของโครงการ แล้วตัดสินใจเดินมาบอกหัวหน้าว่าโครงการนี้มีปัญหาอย่างไร จะสร้างให้เกิดความเสียหายกับองค์กรอย่างไร ถ้ายังคงเดินหน้าต่อ และเสนอหัวหน้าว่าควรจะยุติการพัฒนาโครงการนี้ ก็ควรจะเป็นเรื่องที่น่ายกย่องชื่นชม ที่ไม่ยอมปล่อยให้ความกลัวมาสร้างให้เกิดปัญหาที่รุนแรงเพิ่มมากขึ้นทั้งกับทีมงานและกับองค์กร


การก้าวข้ามความกลัว จนเกิดเป็นความกล้าที่จะล้มเหลวนี้ เป็นสิ่งที่ทั้งองค์กร และผู้บริหารควรส่งเสริมให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและทั่วทั้งองค์กร รวมถึงการผลักดันให้เกิดการเรียนรู้จากความล้มเหลวที่เกิดขึ้นด้วย เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำขึ้นอีก นอกจากจะช่วยให้การพัฒนาองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นแล้ว ยังช่วยให้พนักงานได้เกิดการเรียนรู้และเติบโตขึ้นอีกด้วย


อย่างที่มีคนเคยบอกไว้ว่า “ถ้าจะล้ม ต้องล้มให้เร็ว และลุกให้ไว” เพื่อจะได้เดินหน้าต่อในเรื่องที่จะเป็นประโยชน์กับองค์กรต่อไป ด้วยความเข้มแข็งและความสามารถที่เพิ่มมากขึ้น ไม่ปล่อยให้เสียเวลา จนกลายเป็นความสูญเปล่าและความสูญเสียกับองค์กร


อุปสรรคที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง ที่ทำให้การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ นั่นคือ การที่บุคลากรยังขาดความสามารถอย่างเพียงพอที่จะทำงานที่ท้าทายดังกล่าวให้บรรลุตามเป้าหมายได้


ที่ผ่านมาในหลายๆ องค์กร มักจะกำหนดเป้าหมายกันตอนต้นปี และมาประเมินผลกันตอนปลายปี พอผลงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ก็ค่อยมาวิเคราะห์กันว่าที่ไม่ได้ เป็นเพราะอะไรกัน


เหตุผลหนึ่งที่มักจะถูกหยิบยกขึ้นมา ก็คือบุคลากรยังขาดความรู้ความเข้าใจในเรื่องนั้นๆ เลยเป็นสาเหตุให้ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย จากนั้นก็มาหาทางแก้ไขปัญหานี้กัน ด้วยการกำหนดให้เป็นแผนในการพัฒนาบุคลากรในปีถัดไป ซึ่งบางครั้งก็ไม่จำเป็น เพราะในปีถัดไป อาจจะมีการเปลี่ยนไปทำเรื่องอื่นแล้วก็ได้ สิ่งที่วางแผนไว้ว่าจะไปพัฒนาความรู้ความสามารถให้กับบุคลากร ก็ไม่ได้เอามาใช้ ความสามารถที่จำเป็นต้องใช้ก็ไม่ได้รับการพัฒนาอีก สุดท้ายเป้าหมายก็ไม่สำเร็จสักที


จริงๆ แล้วบุคลากรควรจะได้รับการพัฒนาก่อน จนมีความสามารถอย่างเพียงพอที่พร้อมจะรับผิดชอบและดำเนินการกับเป้าหมายท้าทายที่กำหนดขึ้น


ไม่ใช่ให้ไปทำงาน จนไม่ได้ตามเป้าหมาย แล้วถึงค่อยมาพัฒนากันทีหลัง


ใน OKRs เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายที่ท้าทายขึ้นมาแล้ว จะต้องนำมาวิเคราะห์ร่วมกันระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องว่า จากเป้าหมายที่กำหนดขึ้นเป็นอย่างไรบ้าง รู้สึกอย่างไร ลองประเมินตัวเองดูว่าจะสามารถทำได้หรือไม่ และหากไม่มั่นใจว่าจะทำได้ คิดว่าตัวเองยังขาดความรู้หรือความสามารถในเรื่องอะไร ต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องอะไรบ้าง เพื่อจะได้มีความสามารถที่เพียงพอสำหรับทำงานนั้นได้ มีอะไรที่ทางหัวหน้าหรือองค์กรจะช่วยได้บ้าง


จากนั้นจึงนำมาจัดทำเป็นแผนการพัฒนาส่วนบุคคล (Individual Development Plan - IDP) โดยทันที ไม่ต้องรอไปถึงปีหน้า เพื่อให้มั่นใจว่าบุคลากรจะมีความสามารถที่จะทำงานที่ท้าทายนี้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้


(บางส่วนจากหนังสือ OKRs@Work บริหารผลงานสู่ความเป็นเลิศด้วย OKRs)

ดู 378 ครั้ง0 ความคิดเห็น