เรื่องราวของการนำ OKRs มาใช้ใน HUAWEI

Kuang Yang ซึ่งเคยร่วมงานกับ Huawei ถึง 13 ปี เป็นคนที่แนะนำ OKRs เข้ามาใช้ใน Huawei ในฐานะหัวหน้าทีม OKRs และโค้ชภายในองค์กร (Internal Coach) รวมถึงเป็นผู้เขียนหนังสือ Performance Empowerment: Beyond OKRs ที่บอกเล่าเรื่องราวประสบการณ์ของการนำ OKRs มาใช้ใน Huawei

จุดเริ่มต้นของ Huawei ที่สนใจนำ OKRs มาใช้ เกิดจากปัญหาเกี่ยวกับการบริหารผลงานภายในองค์กร และจากกระแสการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการบริหารผลงานขององค์กรชั้นนำต่างๆ ทั่วโลก ซึ่งหากย้อนไป Huawei เองเริ่มมีการนำระบบ KPI มาใช้ในการบริหารผลงาน ตั้งแต่ปี 2008 ผ่านการเรียนรู้จาก IBM

ในช่วงแรกกลยุทธ์การบริหารงานของ Huawei จะเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก แต่เมื่อเวลาผ่านไปพบว่ากลยุทธ์ที่เน้นลูกค้าเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถทำให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าได้ เพราะบางครั้งลูกค้าหรือผู้ใช้งานเองก็ไม่รู้ว่าตัวเองนั้นต้องการอะไร ดังนั้น องค์กรอย่าง Huawei จำเป็นที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถค้นหาความต้องการที่ซ่อนเอาไว้ รวมถึงสามารถสร้างนวัตกรรม พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และก้าวเป็นผู้นำในตลาดได้

จากการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์นี้ ส่งผลให้ผู้บริหารของ Huawei ได้มาทบทวนถึงระบบการบริหารผลงานที่ตัวเองใช้อยู่ ว่ายังเหมาะสมและช่วยสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ของ Huawei ได้หรือไม่ หรือควรจะปรับเปลี่ยนไปใช้รูปแบบใหม่ ซึ่งจากการทบทวนพบว่า ระบบการบริหารผลงานแบบเดิมที่ขับเคลื่อนด้วย KPI ไม่สามารถช่วยให้องค์กรเปลี่ยนตัวเองจากยุคอุตสาหกรรม (Industrial age) ไปสู่ยุคนวัตกรรม (Innovation age) ได้

ด้วยรูปแบบของระบบบริหารผลงานแบบเดิม การกำหนดเป้าหมายของทีมจะถูกกำหนดจากบนลงล่าง (Top Down) และถ่ายทอดลงไปตามระดับชั้น โดยพนักงานทุกคนจะต้องยอมรับและปฏิบัติตาม ซึ่งระบบแบบนี้ไม่ได้ช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจภายใน และความคิดใหม่ๆ กับพนักงานเลย

ในขณะที่รูปแบบการบริหารผลงานแบบ OKRs ที่ฝ่ายบริหารเลือกมาใช้แทน จะเน้นการกำหนดเป้าหมายของทีมจากล่างขึ้นบน (Bottom Up) โดยหัวหน้าทีมจะเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมได้มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และร่วมกันกำหนด OKRs ของทีมขึ้นมา จากนั้นจะมีการกำหนด OKRs ระดับบุคคล ซึ่งจะสอดคล้องกันกับ OKRs ระดับทีม โดยพนักงานแต่ละคนจะมาพิจารณาว่าตัวเองจะสามารถทำให้เป้าหมายของทีมประสบความสำเร็จได้อย่างไร เพื่อนำมากำหนดเป็น OKRs ของตัวเอง ซึ่งจะมีการเปิดเผยให้กับทุกคนได้รับทราบ และให้หัวหน้าทีม รวมถึงสมาชิกในทีมคนอื่นๆ สามารถเสนอแนะและให้คำแนะนำกับ OKRs ของพนักงานคนนั้น เพื่อนำมาปรับให้เหมาะสมต่อไป

ทั้งนี้ รูปแบบการนำ OKRs มาใช้ของ Huawei รวมถึงบริษัทของจีนส่วนใหญ่ จะแตกต่างจากแนวทางของบริษัทในประเทศฝั่งตะวันตก โดยเฉพาะประเด็นด้านวัฒนธรรมในการทำงาน เนื่องจากบริษัทในจีน จะมีวัฒนธรรมในการทำงานที่เข้มแข็งต่อเนื่อง และจะขึ้นอยู่กับบุคลิกของผู้ก่อตั้ง ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการทำงานของคนในองค์กร

ตัวอย่างเช่น OKR มุ่งเน้นในการกระตุ้น และให้ความเป็นอิสระกับพนักงาน แต่เมื่อมีการนำมาใช้จริงภายใต้ระบบและวัฒนธรรมของ Huawei พบว่าอาจจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานเดิมได้ทั้งหมด เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนงานด้วยตนเองอย่างเป็นอิสระได้ ดังนั้นการนำ OKRs มาใช้ จึงต้องคำนึงและรักษาความสมดุลกับวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งเหล่านี้ด้วย

นอกจากนั้นรูปแบบการกำหนด OKRs ของ Huawei ก็แตกต่างจาก Google โดย Google จะมีการกำหนดเรื่องที่ทำในแต่ละปีเพียงไม่กี่เรื่อง แล้วให้พนักงานได้กำหนด OKRs ที่สอดคล้องกับเรื่องเหล่านั้น ในขณะที่ Huawei จะมีการกำหนดเรื่องที่จะทำถึง 10 เรื่อง โดยพนักงานสามารถเลือกเรื่องที่จะทำได้อย่างอิสระ เพื่อตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร

อย่างไรก็ตาม การนำ OKRs มาใช้ใน Huawei ไม่ได้ราบรื่นนัก หากพิจารณาจากการนำระบบบริหารผลงานแบบ KPI มาใช้ในปี 2008 ซึ่งตอนนั้นยังมีพนักงานอยู่ประมาณ 50,000 คน จนมาถึงปี 2016 ที่เริ่มมีการนำ OKRs มาใช้ Huawei มีพนักงานถึง 170,000 คน นั่นหมายความว่ามีพนักงานกว่า 120,000 คนที่เติบโตมากับระบบ KPI ที่มีการจัดการอย่างเข้มงวดมาก ดังนั้นจึงเป็นความท้าทายอย่างมากของผู้บริหารในการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานใหม่

โดย OKRs ที่ Huawei ใช้ จะมีลักษณะสำคัญอยู่ 4 ข้อนั่นคือ (1) โปร่งใสและเปิดกว้าง (2) สอดคล้องไปในทางเดียวกัน (3) การกำหนดจากล่างขึ้นบน และ (4) แยกออกจากการประเมินผล ด้วยลักษณะสำคัญเหล่านี้ เมื่อเริ่มมีการนำ OKRs มาใช้ใน Huawei ทำให้พนักงานกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และสามารถสร้างนวัตกรรมแบบก้าวหน้าได้

OKRs ใน Huawei มีความก้าวหน้าอย่างมากตั้งแต่เมื่อเริ่มใช้ในปี 2016 และเมื่อมีผู้บริหารระดับสูงด้าน HR คนใหม่มาร่วมงานในปี 2018 ก็ยิ่งทำให้การนำ OKRs มาใช้ขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว จนครอบคลุมสายงานด้านวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่มีพนักงานทั้งหมดกว่า 80,000 คน

ทั้งนี้ Huawei ได้มีการกำหนดหลักการที่สำคัญ 10 ข้อสำหรับการนำ OKRs มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย

1. คิดถึงคุณค่าของเป้าหมายที่มีต่อลูกค้าเสมอ

2. ริเริ่มและลงมือทำเพื่อให้ผลงานของทีมดีขึ้น

3. ลงมือทำอย่างมุ่งมั่นกับเป้าหมายที่กำหนด และมีการแจ้งให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทราบโดยทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

4. พยายามให้ความช่วยผู้อื่น โดยคำนึงเป้าหมายของตัวเองเป็นสำคัญ

5. ปรับปรุงและมุ่งมั่นในการแสวงหาเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง

6. วางแผนการทำงานอย่างเหมาะสม และมุ่งเน้นงานที่สำคัญในเวลาทำงานหลัก

7. ยึดมั่นในคุณภาพ ต่อให้ต้องเผชิญกับแรงกดดันก็ตาม

8. ก่อนที่จะร้องขอความช่วยเหลือ ให้แน่ใจก่อนว่าได้คิดวิเคราะห์อย่างเต็มที่แล้ว

9. กล้าท้าทาย ลงมือทำในสิ่งใหม่ๆ

10. พัฒนาตัวเองให้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

โดยภาพรวมแล้วการนำ OKR มาใช้ในบริษัทของจีน ส่วนใหญ่ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น หลายๆ บริษัทยังไม่สามารถแยกความแตกต่างของ OKR กับระบบ KPI เดิมได้ ซึ่งทำให้บริษัทเหล่านั้นยังไม่ได้ประโยชน์จากการนำ OKRs มาใช้เท่าใดนัก เพราะหัวใจหลักของ OKRs คือการสร้างให้เกิด แรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivation) กับพนักงานในองค์กร ซึ่งหากบริษัทต่างๆ เข้าใจในจุดนี้ และสามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้ ก็จะพบว่า OKRs นั้นช่วยส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมขึ้นในองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง