การใช้ OKRs ร่วมกับ Balanced Scorecard
อัปเดตเมื่อ 1 ต.ค. 2565
ในองค์กรหลายๆ แห่ง มีการบริหารผลงานขององค์กรโดยการใช้ Balanced Scorecard และ Strategy Map (แผนที่กลยุทธ์) มาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเราสามารถที่จะนำ OKRs มาเชื่อมโยงเข้ากับ Strategy Map ที่เรามีอยู่แล้วได้ ในบทความนี้จะอธิบายถึงการถ่ายทอดกลยุทธ์จาก Strategy Map ไปสู่การกำหนดเป็น Objective และ Key Results ในระดับหน่วยงานต่อไป
เมื่อองค์กรมีกานำ้ Balanced Scorecard มาใช้ในการบริหารผลงานขององค์กร จะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ที่ต้องการให้เกิดความสำเร็จออกเป็น 4 มุมมอง ประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน (Financial) มุมมองด้านลูกค้า (Customer) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) และ มุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth)
จากนั้นองค์กรจะทำมาเชื่อมโยงกันจนเกิดเป็น Strategy Map หรือ แผนที่กลยุทธ์ ที่จะแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของแต่ละวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมองว่ามีความเชื่อมโยงกันอย่างไร และมีปัจจัยอะไรบ้างที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร
ในรูปแรก จะเป็นตัวอย่างของ Strategy Map ของสายการบินแห่งหนึ่ง ที่แสดงให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ และความสัมพันธ์ของแต่ละวัตถุประสงค์ ซึ่งได้กำหนดไว้ว่าเป้าหมายสูงสุดขององค์กรนี้คือการเพิ่มผลกำไร ที่เกิดขึ้นจากการเพิ่มรายได้ และการลดต้นทุน
ซึ่งการลดต้นทุนจะเกิดขึ้นได้ เมื่อองค์กรสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเพื่อที่จะใช้เกิดรอบเวลาในการให้บริการ หรือ Turnaround Time (วัดจากระยะเวลาที่เครื่องบินลงที่สนามบินเพื่อส่งผู้โดยสาร จนสามารถนำผู้โดยสารกลุ่มใหม่ออกจากสนามบินเพื่อไปยังจุดหมายต่อไปได้) น้อยที่สุด
จากวัตถุประสงค์ทั้ง 7 ข้อในระดับองค์กร จะนำมากำหนดเป็น OKRs ระดับหน่วยงาน (Department OKRs) โดยเริ่มต้นจากการถ่วงน้ำหนักของวัตถุประสงค์ระดับองค์กรในแต่ละข้อก่อน เช่น การเพิ่มผลกำไร ให้น้ำหนักที่ 5% การเพิ่มรายได้ที่ 10% การตรงเวลาที่ 20% หรือการลดเวลา Turnaround time ที่ 30% เมื่อรวมทุกข้อแล้วจะได้ 100%
จากนั้นมาวิเคราะห์ถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานที่มีต่อวัตถุประสงค์ระดับองค์กรในแต่ละข้อ โดยหากการทำงานของหน่วยงานนั้นมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จของวัตถุประสงค์ในข้อนั้น จะให้คะแนนเท่ากับ 5 แต่ถ้าการทำงานมีผลกระทบค่อนข้างน้อยก็ให้คะแนนเท่ากับ 1 จากตัวอย่าง การทำงานของหน่วยงานด้านบำรุงรักษา (Maintenance) มีผลต่อ วัตถุประสงค์เรื่อง การเพิ่มผลกำไรในระดับปานกลาง เลยให้คะแนนเท่ากับ 3 และมีผลอย่างมากต่อวัตถุประสงค์ใน เรื่องลดเวลา Turnaround Time เลยให้คะแนนเท่ากับ 5
นำคะแนนระดับของผลกระทบมาคูณด้วยค่าถ่วงน้ำหนักของแต่ละวัตถุประสงค์ ก็จะได้คะแนนของแต่ละวัตถุประสงค์ที่หน่วยงานนั้นเกี่ยวข้อง เช่น หน่วยงานบำรุงรักษา ได้คะแนน 150 ในวัตถุประสงค์เรื่อง การลดเวลา Turnaround Time จากนั้น เลือกวัตถุประสงค์ขององค์กร ที่มีคะแนนในระดับสูงมากำหนดเป็น OKRs ของหน่วยงานต่อไป
จากระดับคะแนนในตารางที่แล้ว หน่วยงานด้านบำรุงรักษาได้เลือกมา 3 เรื่องที่มีคะแนนสูงสุด ประกอบด้วย C1 การลดราคาตั๋ว (Low Ticket Price) I1 การลดเวลา Turnaround Time (Fast Turnaround Time) และ L1 เรื่อง การออกแบบกระบวนการใหม่ (Focus on Redesign) มาพิจารณาว่าหน่วยงานบำรุงรักษาจะทำอะไรที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรในแต่ละข้อ ซึ่งแนวทางนี้จะเป็นการกำหนด Objective ของ Department OKRs ในแบบ Bottom up
เมื่อพิจารณาแล้ว ทางหน่วยงานบำรุงรักษาได้เสนอสิ่งที่จะทำหรือ Objective (O) มา 3 ข้อ คือ
Reduce Maintenance Cost เพื่อรองรับ วัตถุประสงค์ ขององค์กรในข้อ C1 เรื่อง Low Ticket Price
Lower Our Hand-on Time เพื่อรองรับ วัตถุประสงค์ ขององค์กรในข้อ I1 เรื่อง Fast Turnaround Time
Enable our staff เพื่อรองรับ วัตถุประสงค์ ขององค์กรในข้อ L1 เรื่อง Focus on Redesign
จากนั้นนำ Objective ของหน่วยงานบำรุงรักษา มาพิจารณา Key Results (KR) ในแต่ละ Objective พร้อมกำหนดค่าเป้าหมายที่ต้องการในแต่ละไตรมาส (ในกรณีนี้จะเป็นการวางแผนทั้งปี แต่จะกำหนดเป้าหมายเป็นรายไตรมาส) และนำไปกำหนดแผนการดำเนินงานในแต่ละ Key Results ต่อไป
นอกจากนั้น ยังมีการวิเคราะห์ว่าในแต่ละ Key Results จะสามารถดำเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดได้นั้น จะต้องได้รับการสนับสนุนจากหน่วยงานไหนบ้าง เพื่อจะได้ไปประสานงานให้เกิดการทำงานร่วมกันต่อไป
ทั้งหมดเป็นตัวอย่างของแนวทางในการนำ Strategy Map ที่กำหนดขึ้นตามแนวทางของ Balanced Scorecard มาใช้ร่วมกับ OKRs