ระบบนิเวศน์ของ OKRs

อัปเดตเมื่อ 20 พ.ค. 2564


ในปัจจุบันหลายๆ องค์กรจำเป็นที่จะต้องมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อให้สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว รุนแรง และคาดไม่ถึง ให้สามารถอยู่รอด และสร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง การที่องค์กรมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแบบค่อยเป็นค่อยไป ย่อมไม่เท่าทันกับสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้ ดังนั้นจำเป็นที่องค์กรจะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้อย่างก้าวกระโดด

องค์กรชั้นนำระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ รวมถึงองค์กรต่างๆ ในบ้านเรา ต่างให้ความสนใจในการนำเรื่องของการบริหารผลงานด้วย OKRs มาใช้กันอย่างกว้างขวาง เพื่อสร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้น และเพิ่มขีดความสามารถในการปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย


OKRs หรือ Objectives and Key Results เป็นเครื่องมือทางการบริหารที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมาครั้งแรกในช่วงทศวรรษที่ 1970 โดย Andy Grove ผู้ก่อตั้งและอดีตผู้บริหารสูงสุดของ Intel ซึ่งเป็นบริษัทชั้นนำด้านเซมิคอนดัคเตอร์ในสมัยนั้น ก่อนที่ John Doerr ซึ่งเป็นนักลงทุนและเคยร่วมงานกับ Andy Grove จะได้นำมาแนะนำให้กับผู้ก่อตั้งและกลุ่มผู้บริหารของ Google ในช่วงปี 1999 จนทาง Google นำมาใช้และทำให้ Google ประสบความสำเร็จมาจนถึงทุกวันนี้


นอกจาก Google แล้วยังมีอีกหลายบริษัทที่ได้นำเครื่องมือนี้มาใช้จนสร้างความสำเร็จให้กับองค์กรได้อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Oracle Twitter YouTube Intuit Adobe LinkedIn Spotify Netflix Dropbox Amazon ING GoPro และอีกหลายบริษัท


ความหมายของ OKRs


John Doerr นักลงทุนที่เป็นคนแนะนำ OKRs ให้ Google นำมาใช้เมื่อ 20 ปีที่แล้ว และสร้างความสำเร็จให้กับ Google มาจนถึงทุกวันนี้ ได้ให้ความหมายของ OKRs ไว้ว่าเป็น “แนวทางการบริหารจัดการ ที่จะช่วยให้มั่นใจได้ว่าองค์กรกำลังมุ่งเน้นทำในเรื่องที่สำคัญร่วมกันทั่วทั้งองค์กร”


OKRs จะมาจาก 2 คำคือ Objective ที่แปลว่า วัตถุประสงค์ หมายถึงสิ่งที่เราต้องการให้ประสบความสำเร็จ และ Key Results หรือผลลัพธ์ที่สำคัญ หมายถึง สิ่งที่เราจะต้องทำให้เกิดขึ้น เพื่อให้วัตถุประสงค์ประสบความสำเร็จอย่างที่ต้องการ สรุปสั้นๆ Objective ก็คือ What ส่วน Key Results คือ How นั่นเอง


สำหรับคุณสมบัติที่สำคัญของวัตถุประสงค์ (Objective) นั้น จะต้องเป็นเรื่องที่สำคัญ สอดคล้องกับทิศทางขององค์กร ทำแล้วองค์กรได้ประโยชน์อย่างมาก ทั้งนี้ การระบุวัตถุประสงค์จะต้องมีความชัดเจน เป็นรูปธรรม ไม่คลุมเครือ เมื่อทำเรื่องนี้แล้วจะต้องก่อให้เกิดผลดีต่อองค์กรแบบก้าวกระโดด เป็นเรื่องที่ท้าทายแต่ก็ยังเป็นไปได้ และที่สำคัญ วัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นจะต้องสร้างให้เกิดแรงบันดาลใจกับคนในองค์กรอย่างมากด้วย


ส่วนลักษณะที่สำคัญของผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) จะต้องสามารถวัดความก้าวหน้า หรือความสำเร็จได้ ไม่ใช่การระบุแต่เพียงกิจกรรมที่จะต้องทำ ต้องมีความชัดเจน มีความเฉพาะเจาะจง และมีการกำหนดกรอบเวลาที่ต้องการสำเร็จไว้อย่างชัดเจน รวมถึงการกำหนดเป้าหมายที่จะต้องทำให้สำเร็จจะต้องมีความท้าทาย แต่ก็ยังเป็นไปได้เช่นกัน


OKRs Ecosystem


ผมได้สรุปองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารผลงานด้วย OKRs ออกมาเป็น 3 ส่วนดังรูป ประกอบด้วย ส่วนแรกเรียกว่า Leadership ประกอบด้วย Direction และ Culture ส่วนที่สองจะเป็นการกำหนดเป้าหมายและนำไปปฏิบัติด้วย OKRs และส่วนที่สามจะเป็นการทบทวนผลการดำเนินงานด้วย CFR ซึ่งประกอบด้วย Conversation, Feedback และ Recognition


Direction (ทิศทางองค์กร)


สิ่งแรกที่องค์กรโดยเฉพาะผู้บริหารขององค์กรจะต้องทำ คือ การกำหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนว่าต้องการจะมุ่งไปทางไหน ซึ่งหลายๆ องค์กรจะกำหนดทิศทางขององค์กรผ่านวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ว่าองค์กรต้องการจะมุ่งไปทางไหน หรือต้องการสร้างความสำเร็จในเรื่องอะไร แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นกับหลายๆ องค์กรก็คือมีการกำหนดไว้ไม่ชัดเจน คลุมเครือ และทำให้คนให้องค์กรเข้าใจไม่ตรงกัน ส่งผลต่อการทำงานที่ไม่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน และอาจจะทำให้ทำงานไปกันคนละทิศคนละทาง ส่งผลเสียต่อองค์กรได้

Culture (วัฒนธรรมองค์กร)


นอกเหนือจากการกำหนดทิศทางองค์กรที่ต้องชัดเจนแล้ว ผู้บริหารขององค์กรจะต้องสร้างและส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานที่เอื้อต่อการนำ OKRs มาใช้และต่อการสร้างความสำเร็จให้เกิดขึ้นแบบก้าวกระโดดด้วย สำหรับวัฒนธรรมที่ควรสร้างให้เกิดขึ้น ประกอบด้วย 1) การเปิดกว้าง สงสัยใคร่รู้ 2) การให้ Feedback และข้อเสนอแนะ 3) การเรียนรู้ การทดลอง ความสร้างสรรค์ และการเปลี่ยนแปลง 4) ความกล้าเสี่ยง ที่ไม่กลัวความล้มเหลว และเรียนรู้จากความผิดพลาด 5) การสร้างเครือข่าย ความร่วมมือและการเป็นหุ้นส่วนกัน และ 6) การยอมรับความหลากหลายและความเคารพต่อกันและกัน


Focus (ทำในเรื่องที่สำคัญ)


ด้วยทรัพยากรที่มีอย่างจำกัดในองค์กร ดังนั้น การพิจารณาเลือกเรื่องที่จะทำ จะต้องเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างมาก เป็นเรื่องที่จะช่วยยกระดับขีดความสามารถขององค์กรได้อย่างก้าวกระโดด เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และช่วยให้องค์กรสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิผล เป็นเรื่องที่ทั้งสำคัญ จำเป็นและเร่งด่วนสำหรับองค์กร ดังนั้นเพื่อให้เราสามารถทุ่มเทกับเรื่องที่สำคัญได้อย่างเต็มที่ ในแต่ละช่วงเวลา เช่น 3 เดือน จึงควรกำหนด OKRs ไม่ต้องมาก เพียงแค่ 3-5 เรื่องก็พอ และเช่นกัน ในแต่ละ Objective ก็ควรมี Key Results เพียงแค่ 3-5 เรื่องก็พอ เพื่อให้องค์กรสามารถทุ่มเท และจัดสรรทรัพยากรได้อย่างเต็มที่ให้เรื่องที่สำคัญนี้ ประสบความสำเร็จได้อย่างที่ต้องการ


Align (ความสอดคล้องไปในทางเดียวกัน)


OKRs ขององค์กรจะประสบความสำเร็จได้ เมื่อการทำงานของหน่วยงานและคนในองค์กรสอดคล้องไปในทางเดียวกันกับทิศทางที่องค์กรต้องการไป ดังนั้นจะต้องมีการถ่ายทอด OKRs จากระดับองค์กรไปสู่ระดับ OKRs ระดับหน่วยงาน และOKRs ระดับบุคคล รวมถึงการที่หน่วยงานและบุคคลที่จะเสนอ OKRs จะต้องเชื่อมโยงได้ว่าสอดคล้องกับ OKRs ระดับองค์กรเรื่องไหน นอกจากนั้น การดำเนินงานของ OKRs ในระดับกลยุทธ์ และ KPI ในระดับปฏิบัติการ จะต้องมีความสอดคล้องไปในทางเดียวกันด้วย ถึงจะมั่นใจได้ว่าองค์กรจะสามารถบรรลุตามเป้าหมายที่ต้องการได้


Commit (ความมุ่งมั่น ทุ่มเท และโปร่งใส)


เรื่องที่จะดำเนินการใน OKRs ไม่ใช่เรื่องที่ง่าย ดังนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการจัดการอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การกำหนดแนวทางในการวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน การวางแผนปฏิบัติการ (Action plan) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์อย่างที่ต้องการ มีการวางแผนทรัพยากรที่ต้องการใช้ รวมถึงมีการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นด้วย


นอกจากนั้น จะต้องมีความโปร่งใส มีการเปิดเผย OKRs ของทุกคนให้กับทุกคนได้รับทราบ คนในองค์กรสามารถรับรู้ OKRs ของผู้บริหารสูงสุด เพื่อจะรับทราบได้ว่าในช่วงเวลานั้น องค์กรกำลังให้ความสำคัญในเรื่องอะไร มองเห็นได้ว่างานของตัวเองมีความสำคัญและเกี่ยวข้องกับทิศทางขององค์กรอย่างไร เพื่อนำมาสู่การจัดลำดับความสำคัญของการทำงานให้มีความสอดคล้องไปในทางเดียวกัน


Track (การติดตามผลการดำเนินงานอย่างใกล้ชิด)


การติดตามผลการดำเนินงานตาม OKRs อย่างใกล้ชิด สม่ำเสมอ และอย่างเป็นระบบ จะช่วยให้เจ้าของ OKRs และผู้บริหารได้รับทราบถึงสิ่งที่เกิดขึ้นว่าเป็นอย่างไรบ้างได้อย่างรวดเร็วและทันต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อพิจารณาว่าผลที่เกิดขึ้นได้ตามเป้าหมายหรือไม่ หรือมีแนวโน้มจะได้ตามเป้าหมายหรือไม่ มีความก้าวหน้าอย่างที่ต้องการหรือไม่ การดำเนินการที่มาส่งผลดีต่อวัตถุประสงค์ มากน้อยเพียงใด เพื่อนำมาสู่การตัดสินใจที่เหมาะสม และทันท่วงที เช่น การปรับเปลี่ยน Key Results หากพบว่าไม่ได้ช่วยทำให้วัตถุประสงค์ (Objective) ดีขึ้น หรือการปรับเป้าหมายให้ท้าทายมากขึ้นไปอีก หรืออาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยน แผนปฏิบัติการ (Key Action) หรือความต้องการการสนับสนุน และความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นๆ เป็นต้น


Stretch (การตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย)


ในการสร้างการเปลี่ยนแปลง รวมถึงยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรให้เพิ่มขึ้น จำเป็นที่จะต้องมีการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ที่จะช่วยทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีขึ้นแบบก้าวกระโดด ไม่ใช่แบบค่อยเป็นค่อยไป ซึ่งจะไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น


ทั้งนี้ อุปสรรคที่สำคัญของการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายนี้ มักจะมาจากมุมมอง ความคิด (Mindset) ของคนในองค์กรที่ยังกลัวความล้มเหลว และกังวลว่าอาจส่งผลต่อการประเมินผลงานตอนปลายปี เลยไม่กล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ดังนั้น จึงเป็นเหตุผลสำคัญที่ไม่ควรนำเรื่องของ OKRs มาใช้เป็นหลักในการประเมินผลงานประจำปี และต้องสร้างวัฒนธรรมที่กล้าล้มเหลว เพื่อกระตุ้นให้คนในองค์กรกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย รวมถึงกล้าที่ทดลองทำสิ่งใหม่ๆ ที่อาจจะไม่เคยทำมาก่อนด้วย


Conversation (การสนทนาอย่างมีคุณภาพ)


องค์กรจะต้องส่งเสริมให้มีการสนทนาพูดคุยกันอย่างมีคุณภาพ (Dialogue) การสนทนาที่ดี นอกจากจะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากประสบการณ์ ความรู้ มุมมอง และความคิดระหว่างกันแล้ว การสนทนาที่ดียังช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นระหว่างกันด้วย ช่วยส่งเสริมการทำงานเป็นทีม สร้างให้เกิดความไว้วางใจ การทำงานที่สอดประสาน บูรณาการกัน รวมถึงส่งเสริมให้เกิดพื้นที่ปลอดภัยในการทำงานร่วมกันได้ด้วย


Feedback (การให้ข้อมูลป้อนกลับ)


การทำงานที่ท้าทาย จะมีหลายๆ เรื่องที่เรายังไม่รู้ การเปิดรับข้อมูลจากผู้อื่น (Feedback) จะช่วยให้เรารู้ในหลายๆ เรื่องที่เรายังไม่รู้ และจำเป็นสำหรับ OKRs ที่เรารับผิดชอบ ดังนั้น องค์กรจะต้องส่งเสริมให้คนในองค์กรได้มีทักษะในการให้ Feedback และรับ Feedback ที่ดี รวมถึงสร้างพื้นที่ปลอดภัยในองค์กรที่ทุกคนยินดีที่จะให้ Feedback กันและกัน ถ้าเห็นว่าเรื่องนั้นจะเป็นประโยชน์ต่อเพื่อนร่วมงาน และจะช่วยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น รวมถึงช่วยให้การทำงานนั้นประสบความสำเร็จ


Recognition (การยอมรับและยกย่องให้กำลังใจ)


มีผลสำรวจที่ระบุว่า การมีวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับและให้กำลังใจกัน จะช่วยสร้างความผูกพันให้กับคนในองค์กรเพิ่มมากขึ้น ดังนั้น เพื่อให้เกิดการทำงานร่วมกัน และสร้างผลสำเร็จให้เกิดขึ้นแบบก้าวกระโดด การส่งเสริมให้คนในองค์กรยอมรับถึงความสามารถ การให้โอกาส การให้กำลังใจซึ่งกันและกัน การชื่นชมร่วมยินดีเมื่อสำเร็จ การขอบคุณสำหรับความช่วยเหลือต่างๆ หรือคำแนะนำดีๆที่ได้รับ การให้อภัยเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้น รวมถึงการให้กำลังใจเมื่อล้มเหลว จึงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างมาก ที่จะช่วยให้คนทำงานได้เปิดใจเข้าหากัน ร่วมมือกัน และมีกำลังใจเพิ่มมากขึ้นในการทำงานที่ท้าทายให้ประสบความสำเร็จได้


ทั้งหมดเป็นเรื่องราวของแนวทางการพัฒนาองค์กรเพื่อสร้างความสำเร็จแบบก้าวกระโดดด้วยการนำ OKRs มาใช้ในการบริหารผลงาน


กิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์ / 070163

ดู 342 ครั้ง0 ความคิดเห็น