ค่ำคืนหนึ่งกับ OKRs มิตรสหาย และเบียร์สด

อัปเดตเมื่อ 22 พ.ค. 2564



ผมมีโอกาสไปนั่งฟังการแบ่งปันประสบการณ์ของการนำ OKRs มาใช้ในองค์กรในค่ำคืนหนึ่งกลางกรุงเทพ งานนี้จัดโดย TARAD.com ซึ่งต้องขอขอบคุณ คุณป้อม ภาวุธ หัวเรือใหญ่ของ TARAD อย่างมากที่จัดงานนี้ขึ้นมา


สิ่งที่น่าสนใจในงานนี้ นอกจากเบียร์สดที่มีให้ดื่มกันอย่างไม่อั้นแล้ว ยังแกล้มด้วยเนื้อหาที่เต็มอิ่มมากจากแขกรับเชิญทั้งสามคน ไม่ว่าจะเป็นคุณอ้อ พรทิพย์ กองชุน จาก JITTA คุณแท๊ป รวิศ หาญอุตสาหะ จาก ศรีจันทร์ และคุณไผท ผดุงถิ่น จาก Builk.com


จากการพูดคุยกันอันยาวนานกว่า 270 นาที หรือ 4 ชั่วโมงกว่า แต่กลับไม่รู้สึกว่านานเลย เพราะเป็นการสัมมนาที่สนุกมาก และก็มึนมากด้วยทั้งคนพูดคนฟัง ผมพอจะนั่งสรุปเนื้อหาบางส่วนเท่าที่พอจะจดไว้ได้ทันโดยไม่ได้ระบุว่าใครพูดอะไรบ้าง เอาไว้ได้ดังนี้ ...


เริ่มต้นกันที่คำถามว่า OKRs คืออะไร คำนี้มาจากคำว่า Objectives and Key Results โดย Objective จะเป็นเป้าหมายที่ต้องการให้ประสบความสำเร็จ ส่วน KR จะเป็นสิ่งที่จะต้องทำเพื่อให้เป้าหมายนั้นบรรลุผล คือเป็นการตั้งเป้าหมายว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ทั้งนี้ KR จะต้องสามารถวัดผลได้ และไม่ควรมีมาก ซึ่งจะต้อง Focus ว่าอะไรเป็นเรื่องที่สำคัญ และอะไรควรจะทำก่อน อะไรทำหลังด้วย


ส่วน Objective ของแต่ละคน ก็ไม่ควรมีมากเช่นกัน ควรจะมีแค่ 3-5 ข้อก็พอ โดยมีรอบเวลาของการทำ OKRs อยู่ที่ 3 เดือน นั่นคือ จะทำกันเป็นรายไตรมาส ไม่มีการทำล่วงหน้า เพราะธุรกิจทุกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก ทั้งนี้ ในช่วง 3 เดือนของ OKRs จะต้องมีการติดตามความก้าวหน้าของการดำเนินงานด้วย หรือที่เรียกกันว่า Check-In ซึ่งบางแห่งก็เป็นรายสัปดาห์ บางแห่งก็เป็นรายเดือน


ก่อนที่จะมา Check-In กับหัวหน้า ที่ Google จะให้พนักงานแต่ละคนทำการให้คะแนนตัวเองมาก่อน รวมถึงเหตุผลที่ทำให้ได้คะแนนแบบนั้น มีเหตุการณ์อะไรเกิดขึ้นบ้าง และเมื่อมาคุยกับหัวหน้า (รวมถึงเพื่อนร่วมงาน) ก็จะมีการมาพิจารณาคะแนนที่ได้อีกที โดยดูจากเหตุผลต่างๆ ที่เกิดขึ้นด้วย

ในการ Check-In จะไม่ใช่แค่ถามว่าผลงานดีหรือเปล่า แต่จะถามต่อด้วยว่าดีเพราะอะไร หรือไม่ดีเพราะอะไร มีอะไรให้พี่ช่วยไหม และถ้าจะทำให้ดีกว่านี้จะทำอย่างไร รวมถึงมีการคุยกันเรื่องอื่นๆ ด้วย ไม่ใช่แค่เรื่อง OKRs


อย่างกรณีที่ JITTA เมื่อช่วงเริ่มต้นใช้ OKRs จะมีการพูดคุยกันเป็นรายสัปดาห์ เมื่อเริ่มเข้าที่ก็ขยายเป็นรายสองสัปดาห์ และเป็นรายเดือนตามลำดับ โดยในการ Check-In จะเป็นการมาดูว่า ผลลัพธ์ที่สำคัญ หรือ KR เป็นอย่างไรบ้าง มีความก้าวหน้าอย่างที่ต้องการหรือเปล่า โดยจะมีการแสดงสถานะของ KR ออกมาอย่างชัดเจน รวมถึงมีการพิจารณาว่าอาจจะต้องมีการเพิ่ม KR หรือเปลี่ยน KR ใหม่ก็ได้ หรืออาจจำเป็นที่จะต้องเลิก KR บางตัวออกไป ถ้ามีเหตุผล และมองว่าจะช่วยให้ Objective สามารถบรรลุเป้าหมายได้


ทั้งนี้เห็นได้ว่า KR จะมีความยืดหยุ่นมากกว่า ในขณะที่ Objective จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง และถ้าจะต้องมีการเปลี่ยน ก็จะไปเปลี่ยนในไตรมาสถัดไป


สิ่งที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของการทำ OKRs คือเมื่อทำเสร็จแล้วจะต้องมีการแชร์ให้คนทั้งองค์กรได้รับรู้ รวมถึงสามารถกลับมาดูย้อนหลังได้ด้วย ซึ่งที่ Google ก็จะใช้ Google Spreadsheet


สำหรับช่วงเวลาในการทำ OKRs อย่างในกรณีที่จะทำ OKRs ของปีหน้า ถ้าเป็นที่ Google ประมาณเดือนกันยายน CEO ของ Google ก็จะมาบอกให้ทราบแล้วว่าปีหน้า CEO จะมีเป้าหมายอะไรบ้าง เพื่อให้ทุกคนได้เอาไปกำหนดเป็น OKRs ของทีมและของแต่ละคนต่อไป


จากนั้นในเดือนธันวาคม ก็จะมาพิจารณาว่าแล้วในไตรมาสที่ 1 ของปีหน้า จะต้องทำอะไรกันบ้าง โดยต้องสอดคล้องกับเป้าหมายประจำปีด้วย เช่น ในปีหน้าต้องการยอดขายให้ได้ถึง 1 หมื่นล้านเหรียญ ก็จะมาตั้งเป้าหมายกันว่าแล้วในไตรมาสแรก (Q1) ต้องให้ได้ยอดขายเท่าไหร่ ซึ่ง CEO จะมีหน้าที่ในการกระจายเป้าหมายประจำปี ออกไปในแต่ละไตรมาส แล้วทีมงานก็จะเอาเป้าหมายของไตรมาสนั้นมาดูว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ถึงจะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้


โดยในทางปฏิบัติ CEO จะเป็นคนบอกว่าต้องการให้บริษัทเติบโตไปในทิศทางไหน จากนั้นในระดับรองลงมา เช่น C-Level หรือ VP ก็จะรับลูกไปคิดต่อว่าจะต้องทำอะไรบ้าง ซึ่งเรื่องที่ CEO กำหนด ก็จะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของบริษัทในตอนนั้นว่าต้องการเน้นเรื่องอะไร เช่น หากเพิ่งตั้งบริษัท การตั้งเป้าหมายที่รายได้อาจจะยังไม่จำเป็น อาจจะตั้งเป้าหมายที่จำนวนของผู้ใช้งานก่อนเป็นเป้าหมายแรก ส่วนเป้าหมายที่สองอาจจะเป็นเรื่องของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Dev) ส่วนเป้าหมายที่สาม อาจจะเน้นไปที่การพัฒนาคนให้พร้อมกับการทำงานในองค์กร โดย OKRs จะต้องเข้าใจได้ง่าย และบอกได้ว่าเกี่ยวข้องกับพนักงานอย่างไร


สำหรับศรีจันทร์ มีการนำ OKRs มาใช้ได้ 2 ไตรมาสแล้ว ส่วน Builk ใช้มาแล้ว 6 ไตรมาส และสุดท้าย JITTA มีการนำ OKRs มาใช้ตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจ


หนึ่งในเหตุผลที่มีการนำ OKRs มาใช้ ก็เพราะมันมีปัญหา มันเหมือนศาสนา ที่ต้องการหาที่พึ่ง OKRs ก็เหมือนศาสนาที่บางคนก็เชื่อ บางคนก็ไม่เชื่อ และถึงแม้จะเชื่อเหมือนกัน แต่พิธีกรรมเพื่อเคารพบูชาก็แตกต่างกันไป (ชอบการเปรียบเทียบอันนี้มาก)


ที่ผ่านมาเคยใช้ KPI แต่ก็พบว่ามีปัญหา เพราะในระหว่างปีมันมีโครงการใหม่ๆ แทรกเข้ามาเต็มไปหมด พอถึงปลายปี ก็จะงงๆ กันว่าทำอะไรกันไปบ้าง สำคัญหรือไม่สำคัญไม่รู้เลย และพอบริษัทเริ่มตั้งหลักได้ ก็จะมีไอเดียใหม่ๆ เกิดขึ้นมาเต็มไปหมด จนไปเจอกับ OKRs เลยลองเอามาใช้


ในช่วง 2 ไตรมาสแรกที่เอามาใช้ ก็ยังไม่ลงตัว มีปัญหา จนมาเข้าที่ตอนไตรมาสที่ 4-6 นี้เอง ซึ่งหลักสำคัญที่พบคือเมื่อกำหนดสิ่งที่จะทำในไตรมาสหรือเทอมนั้นๆ แล้ว อะไรที่เข้ามาแทรก จะไม่สนใจ ถ้าสำคัญก็จะยกไปไตรมาสหรือเทอมหน้าเลย จะไม่มีการมาเปลี่ยนกลางเทอม เพราะที่จะทำในเทอมนั้นๆ ได้ถูกคิดมาอย่างดีแล้ว อะไรที่เข้ามาให้รอไปก่อน เทอมหน้าค่อยว่ากัน


สำหรับจำนวนของ OKRs ที่ Builk จะมี Objective ระดับบริษัทไม่เกิน 3 เรื่อง และจะต้องจำได้ง่ายๆ ด้วย โดยแต่ละ Objective จะมี Key Results ไม่เกิน 3 เรื่อง ทั้งนี้ Objective จะเป็นการกำหนดเป้าหมายเชิงคุณภาพ (Qualitative) ส่วน KR จะเป็นเป้าหมายเชิงปริมาณ (Quantitative)


ซึ่ง OKRs ระดับบริษัท หรือ Company OKRs จะเป็นหน้าที่ของ CEO ร่วมกับ C-Level ช่วยกันคิด จากนั้นก็จะถ่ายทอดลงมาเป็น Team OKRs และ Individual OKRs ตามลำดับ ซึ่งในระดับ Individual ที่ Builk เพิ่งทำมาได้ 2 ไตรมาส โดยในระดับ Team จะทำร่วมกันทั้งบริษัท และให้แต่ละทีมไปทำในระดับ Individual กันเอง แล้วเอากลับมานำเสนอกันอีกที เพื่อให้มันสอดคล้องไปในทางเดียวกันทั้งบริษัท ตั้งแต่ Individual Team และ Company OKRs


ข้อดีของการทำ OKRs ก็คือจะช่วยทะลาย Silo ในองค์กร เพราะแต่ละทีมจะต้องคุยกัน ไม่งั้น OKRs จะไม่ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ ถ้าระหว่างทีมไม่คุยกันจะเป็นปัญหากับ OKRs ด้วย และที่สำคัญ KR จะคิดขึ้นมาโดยพนักงาน เพราะจะรู้ว่าต้องทำอะไร เมื่อพวกเขารู้ Objective แล้ว


OKRs จะมีสองอยู่แบบ คือแบบที่ตั้งเป็น Stretch Goal หรือเป้าหมายที่ท้าทาย คือให้โตแบบ 10x หรือ 10 เท่าไปเลย เช่นปีนี้รายได้ 10 ล้าน แต่ปีหน้าก็ตั้งเป้าอยากได้ 100 ล้านเลย ซึ่งเป้าหมายประเภทนี้จะยาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ แบบที่สองคือ Committed Goal คือเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ และต้องสำเร็จด้วย เช่น ปกติทำได้ 10 ล้าน อาจจะตั้งเป้าหมายเพิ่มไปอีกเท่าครึ่ง เป็น 25 ล้าน


เมื่อ CEO มีการกำหนด Stretch Goal แล้ว จะต้องตั้ง Stretch Budget ด้วย เช่น ตอน Google Chrome ทาง Larry Page ซึ่งเป็น CEO ของ Google กำหนดมาเลยว่า Google Chrome จะต้องเป็นอันดับหนึ่งของเมืองไทย ซึ่งในตอนนั้นยังไม่มีใครรู้จัก เวลาไปถามว่าเข้า Internet ยังไง ทุกคนรู้จักแต่ตัว e จะเข้า Internet ต้องกด e ถามว่าเป้าหมายแบบนี้จะทำได้ไหม ทำได้ แต่ต้องเพิ่ม Budget ให้อีก


มีคำถามหนึ่งถามว่า OKRs กับ Budgeting เกี่ยวกันอย่างไร


คำตอบคือ เมื่อมีการกำหนด KR แล้ว จากนั้นจะมาพิจารณาถึงสิ่งที่จะต้องทำ หรือ Action Plan หรือ Task ซึ่ง Budget จะนำมาผูกกับในส่วนนี้ จะไม่ไปผูกไว้กับ OKRs เช่น ตั้ง KR ไว้ว่าจะต้องสร้าง awareness โดยมีเป้าหมายที่ 100 ล้านวิว ก็จะมาคิดว่าจะต้องทำอะไรบ้างถึงจะได้ 100 ล้านวิว ต้องใช้ Budget เท่าไหร่ จะเอามาคิดในส่วนนี้


นอกจากนั้น OKRs ยังมีในแบบ Indirect way ที่ไม่ได้รับตรงมาจาก CEO แต่จะกำหนดขึ้นมาเองจากงานที่รับผิดชอบ เช่น แม่บ้านที่ JITTA ก็มี OKRs นะ เพราะแม่บ้านมีหน้าที่ทำอาหารให้ทาน ดังนั้นคุณต้องทำกับข้าวให้พนักงานทานแล้วรู้สึกอร่อย มีการสำรวจทุกเดือน โดยมีเป้าหมายต้องได้ 4 ดาวขึ้นไปจากคะแนนเต็ม 5 ดาว เพราะว่าถ้าพนักงานอิ่ม สบาย ก็จะทำให้ทำงานได้บรรลุเป้าหมาย


ในการติดตามวัดผล ที่ Google ทุกวันพฤหัส ทาง CEO คือ Larry Page จะขึ้นเวที เพื่อ update OKRs ผ่าน YouTube live internal ให้กับพนักงานทุกคนทั่วโลกได้รับทราบว่าบริษัทกำลังจะไปทางไหน และไปถึงไหนแล้ว


ทั้งนี้ การวัดผล OKRs จะมีการให้คะแนน (Score) ถ้าได้ 0.6 ถือว่า OK แต่ถ้าได้ 1.0 จะถูกเรียกมาถามว่าตั้งเป้าหมายน้อยเกินไปหรือเปล่า ไม่ท้าทายหรือเปล่า ส่วนการประเมินผลงาน (Performance review) จะแยกออกจาก OKRs แต่จะพิจารณาจากการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจากการทำ OKRs ว่าใช้ความพยายามมากน้อยเพียงใด มีการให้ความร่วมมือที่ดีหรือเปล่า ไม่ได้ดูจากคะแนนหรือ Score ของ OKRs เท่านั้น


มีเรื่องหนึ่งที่ต้องระวัง คือการกำหนด OKRs จะต้องระวังเรื่องคู่ตรงข้ามด้วย เช่น ถ้าฝ่ายผลิต มี OKRs ที่จะต้องผลิตสินค้าให้มีพร้อมขายตลอดเวลา ก็อาจจะมาสร้างให้เกิด stock ของเต็มไปหมด มันจะต้องมีอีกตัวมาควบคุมด้วย เพื่อ Balance กัน ซึ่งอาจจะไปกำหนดไว้ที่ KR และจะต้องมีคนมาคอยดูแลด้วย


ในส่วนของ JITTA จะมีการกำหนด OKRs หลักสำหรับพนักงานไว้ 3 เรื่อง ส่วนอีก 2 เรื่องจะเป็นส่วนที่ทำงานสนับสนุนหน่วยงานอื่นๆ เช่น ทีม Product ต้องมาสนับสนุนงานของ Social Media หรือหากจะแบ่งเป็นสัดส่วน ก็จะแบ่งออกเป็น 70-20-10 โดย 70% ของ OKRs ทั้งหมด (ประมาณ 3 ข้อ) จะเป็นเรื่องที่สำคัญขององค์กร ที่จะต้อง Focus


ส่วนอีก 20% จะเป็น OKRs ที่ไม่ใช่เรื่องหลัก แต่เป็นเรื่องที่ไปสนับสนุนหน่วยงานอื่น หรือเป็นการดำเนินการเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานในอนาคต เช่น การทำ Study เพื่อที่จะพัฒนา Product ในไตรมาสต่อไป และสุดท้ายอีก 10% จะเป็น OKRs ที่มุ่งเน้นการพัฒนาตนเอง เช่น การเข้าอบรม เรียนหนังสือ หรืออะไรก็ได้ ที่จะไปช่วยทำให้งานในส่วนของ 70 และ 20 ดีขึ้น


มีคำถามช่วงท้ายที่น่าสนใจถามว่า มีคำแนะนำอย่างไรสำหรับองค์กรที่สนใจจะนำ OKRs มาใช้ สิ่งแรกเลย คือการให้ความรู้เกี่ยวกับ OKRs ให้กับคนในองค์กรก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง CEO และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร จากนั้นควรจะกำหนดให้มี OKRs Champion หรือคนที่ทำหน้าที่ขับเคลื่อน OKRs ในองค์กร แล้วลองทำในระดับผู้บริหาร สัก 1-2 ไตรมาสก่อน เพื่อเป็นการเรียนรู้แล้วลองปรับไปเรื่อยๆ ให้ได้รูปแบบที่เหมาะกับตัวเอง (ไม่จำเป็นต้องเหมือนใคร)


และที่สำคัญจะต้องเปลี่ยน Mindset ของคนในองค์กรด้วย รวมถึงต้องระวัง Culture Shock ของคนในองค์กรที่อาจจะเกิดขึ้น เช่น การที่จะต้องเปิดเผยผลงานของตัวเองให้กับคนอื่นได้รับรู้ จะยอมรับได้ไหม


ทั้งหมดเป็นเท่าที่จำและจดได้ ซึ่งก็ฟังไม่ทันหลายประเด็นเหมือนกัน เนื่องจากเนื้อหาที่พูดกันเยอะมาก และตัวเองก็มึนมากด้วย เพราะผมเองก็จัดไปหลายแก้วเหมือนกัน 555

ดู 86 ครั้ง0 ความคิดเห็น